Pourquoi les grandes entreprises périclitent et meurent?

Pourquoi les grandes entreprises périclitent et puis meurent? Un tour rapide dans Internet montre que les grandes entreprises voient leur espérance de vie diminuer (15 ans à présent pour les 500 plus grandes entreprises répertoriées par le magazine Fortune) et qu’elles restent de moins en moins longtemps grandes (depuis 25 ans, 8 % sortent chaque année de ce classement, ce qui représente un taux de roulement de 200 %).

Les explications avancées pour expliquer ce phénomène portent habituellement sur le produit (qui n’est plus assez bon), les concurrents (qui, eux, deviennent meilleurs), les dirigeants (qui n’ont pas compris les changements dans le monde et ceux qui sont à faire dans leur entreprise), les syndicats (qui empêchent la flexibilité), les fonds de pension (qui pèsent sur les coûts), l’innovation (qui disparaît), et ainsi de suite.

Logiquement, ces explications ne sont pas valides; en tout cas, pas si on les envisage sur le long terme. Premièrement, ce sont toutes des explications a posteriori, ce qui a peu de valeur. (Tout le monde peut dire que je suis tombé parce que j’ai heurté une pierre après que j’ai heurté une pierre, mais peu de gens pourront me dire 30 secondes, un jour ou un mois avant que je tombe en heurtant une pierre que je vais tomber parce que je vais heurter une pierre.) Deuxièmement, ces explications, qui semblent au fond être de bon sens, il serait logique que les dirigeants eux-mêmes les aient eues. La plupart du temps, en effet, ils semblent assez intelligents (on peut en tout cas le supposer quand on observe leur comportement et qu’on écoute ce qu’ils disent), assez instruits (beaucoup proviennent des grandes universités) et assez expérimentés (ils sont rarement jeunes); en tout cas, ils semblent au moins aussi instruits, intelligents et expérimentés que les gens qui leur expliquent (journalistes, chercheurs, consultants, gurus, etc.) pourquoi leur entreprise a périclité ou a disparu.

Voici la réponse que je propose : les grandes entreprises périclitent ou disparaissent parce qu’elles ne parviennent pas à se réinventer en tant qu’organisation sociale.

[Une entreprise est une organisation sociale qui fournit des services ou produit des produits en échange d’argent pour générer des profits. Sa nature diffère donc clairement d’autres organisations sociales comme la famille (qui n’a normalement pas comme objectif de développer un capital), les ordres religieux et les églises (dont la raison d’être n’est pas d’effectuer un travail), les associations sans but lucratif (dont la finalité, comme l'expression l'indique, n'est pas financière), l’armée (dont la finalité, défendre un pays ou en conquérir un autre, n'est pas d'ordre financier), les syndicats (fondés sur l’idée de défendre les travailleurs et non le capital), les clubs sportifs amateurs (par opposition aux clubs sportifs professionnels qui fonctionnent comme des entreprises privées), les partis politiques (à vocation uniquement politique, pas sociale ou économique), et autres.]

Mon raisonnement est le suivant : il semble être un fait d’expérience que les entreprises ont du mal à changer pour éviter le déclin ou la mort; mais si une entreprise est une organisation sociale et qu’elle a du mal à changer, c’est qu’elle a du mal à changer en tant qu’organisation sociale (puisque c’est une organisation sociale !). De cet argument – qui n’en est pas un puisqu’il est circulaire –, on peut donc en déduire que la cause du déclin ou de la mort des grandes entreprises est essentiellement sociologique. Les explications liées à la finance, au marketing, à l’opérationnel, au produit, à la concurrence, aux dirigeants, aux managers, à l’innovation, à la conjoncture, au secteur, à la situation politique, aux lois, etc., toutes ces  explications n’en sont pas puisqu’elles ne portent pas sur les causes, mais seulement sur les effets. La seule cause ne peut qu’être que sociologique et elle consiste dans le fait que les grandes entreprises ont du mal non pas à changer (ce qui est relativement facile), mais à se changer en tant qu’organisation sociale (ce qui est très difficile).

Si cela est vrai et si chaque entreprise est différente (comme chaque famille, chaque club sportif, chaque organisation sans but lucratif, etc. l’est), cela veut dire qu’avant de changer quoi que ce soit à l’entreprise (sa structure, sa vision, sa gestion financière, son approche marketing, son réseau de distribution, sa taille, et ainsi de suite), il faut comprendre sa nature et son fonctionnement en tant qu’organisation sociale.

On peut maintenant compléter le billet précédent sur la tribu des Kēběkwas en disant : « la raison logico-scientifique de la disparition de la tribu Kēběkwa est qu’elle aurait dû se réinventer en tant qu’organisation sociale ».

La tribu qui a disparu

Voici une histoire qui illustre la vie d'une société traditionnelle disparue il y a très longtemps. Cette histoire pourrait tout à fait se passer aujourd'hui; il suffirait de remplacer la tribu par une entreprise et ses façons de faire et de penser par celles qui existent à l'heure actuelle dans les entreprises. Cette histoire peut même se lire à plusieurs niveaux : à un niveau opérationnel, managérial, culturel, politique et à bien d'autres niveaux encore. À la fin du récit, il y a trois points de suspension qui vous invite à compléter une phrase qui explique pourquoi cette tribu a disparu.

Bonne lecture

Il y a très, très longtemps, vivait une tribu de chasseurs qui s’appelaient les «hommes de la terre où le fleuve rétrécit»; dans leur langue, les Kēběkwas. La tribu Kēběkwa fut fondée par un homme, Běnmin (prononcé « benminn »), « celui qui a la main sûre » (de běn, qui veut dire « sûr », « efficace », et min qui veut dire « main » et se prononçait « main » [comme une main en français] à l’origine). Běnmin était un chasseur malin et rusé, tellement malin et rusé qu’il parvenait à attraper plus de gibier que n’importe quel chasseur de la région. Mais Běnmin avait un secret. Il avait inventé des pièges que personnes n’avaient inventé jusqu’alors. Voyant cela, d’autres chasseurs, moins rusés et moins malins, ont voulu se joindre à Běnmin pour pouvoir manger à leur faim toute l’année (en ces temps-là, il faisait plus froid qu’aujourd’hui et le gibier était plus rare). Běnmin est devenu le chef de ces chasseurs et c’est comme cela qu’est née la tribu Kēběkwa.

Les Kēběkwas vécurent heureux pendant des années. La vie était rude, mais la tribu mangeait à sa faim grâce aux pièges de Běnmin. Avec les années, les Kēběkwas ont amélioré les pièges de Běnmin. Ces nouveaux pièges permettaient de prendre plus de gibier sans avoir de chasseurs blessés. La tribu s’est progressivement agrandie; parce que davantage de nouveau-nés survivaient, mais aussi parce que d’autres tribus, qui ont eu vent de l’habileté des Kēběkwas, se sont jointes à eux.

Après presque deux décennies, Běnmin se retrouva à la tête d’une très grande tribu, composée de cinq grandes familles. Avec le temps, certains chasseurs ont fait autre chose que la chasse; certains se sont consacrés exclusivement à la construction de nouveaux pièges, pendant que d’autres se sont occupés de construire des pièges pour toute la tribu; d’autres encore se sont chargés exclusivement de la réparation des pièges, parfois en les améliorant; d’autres ont même exploré de nouveaux territoires pour voir si les terres étaient plus giboyeuses ou si, éventuellement, d’autres tribus désiraient se joindre aux Kēběkwas; enfin, certains Kēběkwas, notamment ceux qui avaient des dons de guérisseur, ont veillé à ce que les membres de la tribu vivent bien.
La tribu Kēběkwa était alors prospère. Les Kēběkwas étaient puissants, bien organisés et tout le monde vivait en harmonie sous l’égide bienveillante de Běnmin.

 

Puis, les choses changèrent. Progressivement, il y eut des dissensions entre les familles, parfois au sein-même des familles. Les Kēběkwa semblaient s’entendre moins bien entre eux et la vie de la tribu commença à en souffrir. Par exemple, les Kēběkwas qui construisaient des nouveaux pièges ont commencé à se disputer avec les Kēběkwas qui construisaient les pièges pour toute la tribu parce les nouveaux pièges devenaient de plus en plus difficile à construire. Les Kēběkwas qui allaient à la recherche de nouveaux territoires ou de nouvelles alliances se sont fait reprocher qu’ils ne participaient plus vraiment à la vie de la tribu et qu’ils trouvaient de moins en moins de nouveaux territoires giboyeux. Les chefs de familles commencèrent à penser à leur famille sans tenir compte vraiment des autres familles et certaines familles ont pris plus d’importance que d’autres. Les chasseurs, les constructeurs de pièges, les explorateurs de nouveaux territoires et les guérisseurs s’organisèrent de mieux en mieux entre eux, mais eurent de plus en plus de mal à travailler ensemble.

Běnmin, qui voyait tout cela de loin, s’en faisait pour sa tribu, mais se disait que l’important était que le gibier fut abondant et la tribu prospère.

Puis, le gibier vint à manquer. Sans que personne ne sache vraiment pourquoi. Est-ce que le gibier est devenu plus rare? Est-ce que d’autres tribus ont chassé avec de meilleurs pièges? Est-ce que le gibier a appris à déjouer les pièges? Est-ce qu’il y a quelque chose dans les pièges qui n’a plus fonctionné? Les Kēběkwas cherchèrent des solutions. Ils modifièrent leurs pièges. Ils en inventèrent d’autres. Ils revinrent à des anciens pièges. Ils chassèrent d’autres types de gibier. Ils laissèrent même de côté pour un temps les dissensions entre familles et entre groupes. Mais rien n’y fit. Pendant un temps il est vrai, le gibier fut plus abondant. Mais tout cela ne suffit à retrouver la prospérité de jadis. Lentement, inexorablement, Běnmin vit sa tribu péricliter. Puis, la tribu disparut.

Les scientifiques ne savent pas ce qui s’est réellement passé. Est-ce que la tribu s’est dissolue avec le temps? Est-ce qu’elle a été absorbée par une tribu plus puissante? Est-ce que d’autres chefs ont remplacé Běnmin et n’ont pu diriger la tribu? Est-ce que les dissensions entre les familles et les groupes (chasseurs, constructeurs de pièges,…) se sont terminées en une guerre fratricide? Est-ce que la faune s’est modifiée et que les Kēběkwas n’ont pu adapter leurs pièges à cette nouvelle faune?

Les ethnologues se perdent en conjectures sur les raisons précises de cette disparition. Sans doute s’agit-il plutôt d’un concours de circonstances que de quelques raisons particulières. Grâce maintenant à l’étude ethnographique comparée, au-delà de raisons matérielles ou contingencielles, il est maintenant possible d’expliquer ce qui a manqué à la tribu Kēběkwa pour éviter sa chute, puis sa disparition. En effet, les recherches montrent que d’autres tribus ont connu des circonstances très similaires, mais n’ont pourtant pas disparu. En réalité, la raison scientifique de la disparition des Kēběkwas est simple et confine à une analyse de bon sens; les Kēběkwas auraient dû …

Paradoxes et management

Je vous propose un petit billet (que j'ai fait en anglais) sur les paradoxes et le management. C'est une courte introduction sur la notion de paradoxe, qui présente quelques paradoxes organisationnels et qui débouche sur une question fondamentale en management : que doit faire un manager si le management est en lui-même paradoxal?

 

Logical paradox

The term paradox literally means "contrary to received opinion or expectation" (after the ancient Greek paradoxa, para "by the side of", hence "alongside of", "by", "past", "beyond", and doxa "opinion").

In logic, a paradox is “an apparently absurd or self-contradictory statement or proposition, or a strongly counter-intuitive one, which investigation, analysis, or explanation may nevertheless prove to be well-founded or true”.

Common themes in paradoxes include self-reference, infinity, circular definitions, and confusion of levels of reasoning. Other paradoxes involve false statements or half-truths and the resulting biased assumptions

Famous instances of logical (or semantic) paradoxes are statements such as :

•   “this sentence is false”: if this sentence is true, then it is true that this sentence is false; that is, this sentence is false. If this sentence is false, then it is false that this sentence is false; then, this sentence is true.

•   “the set of all sets that are not members of themselves”: such a set appears to be a member of itself if and only if it is not a member of itself; hence the paradox.

Famous examples of paradoxical “situations” are:

•    Achilles and the tortoise : Achilles and a tortoise have a race. Achilles, being the fastest runner in Athens allows the tortoise some heads’ start. For Achilles to win, he must first reach the tortoise’s starting position; but, by the time he does, the tortoise has moved to a new position. By the time Achilles reaches that new position, the tortoise has moved a little further. Although the tortoise’s extra distances ahead become smaller and smaller, it looks as if they must go on for ever. Hence, it seems, Achilles cannot reach the tortoise, let alone win the race.

•    A heap of grains – say it is a million seeds – remains a heap even with one grain removed. One grain does not make a difference between a heap and just a few grains. From the heap, remove one. We retain a heap. Removing another should, therefore, still leave us with a heap – and it does. And so we continue the process – yet, of course, we end up without a heap. We end up heapless!

 

Organizational paradox

More generally, a paradox is “a proposition or statement that is (taken to be) actually self-contradictory, absurd, or intrinsically unreasonable”.

Organizations are full of paradoxes as understood in this generic sense, that is as contradictory, or even mutually exclusive elements. The next figure presents instances of such organizational paradoxes.

 

 

 

Management could be considered in itself a paradox. Indeed, if managers do not do things but get things done, what is the role/function/usefulness/value added of managers?

So, if management is itself paradoxical and if managers have to take care of organizational paradoxes, what is it that managers can/must do?